Crédito: Divulgação Grupo Bio Ritmo
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Imóveis são cruciais na expansão do grupo Bio Ritmo

4 MIN READMay 27, 2019

O grupo Bio Ritmo, que soma cerca de 630 academias de marcas como Smart Fit e Bio Ritmo em países latino-americanos, pretende manter um forte ritmo de crescimento em 2019 e 2020, chegando a mil ao final do período. Boa parte da estratégia de expansão está pautada em uma lógica imobiliária, o que envolve aspectos como a diversificação geográfica e o próprio mix de produtos.

"Houve um momento em que o que queríamos [com a diversificação geográfica] era diluir risco, mas, hoje, isso ajuda a gerar crescimento porque não se tem a pressão de expansão imobiliária em um lugar só", explica Edgard Corona, sócio-fundador e CEO. Ele participou de um jantar promovido pelo GRI Club que abriu a programação do GRI Hotéis Brasil 2019 em 6 de maio.


Edgard Corona, CEO do grupo Bio Ritmo


Em 2018, foram abertas aproximadamente 180 novas unidades, número que deve se repetir neste ano e no próximo – sendo 40 delas, anualmente, via sistema de franquia, e todas as demais, próprias. Considerando a dezena de países em que o grupo está presente, teria-se uma média de 18 novas academias para cada país a cada 12 meses. "Logicamente, Brasil e México têm um peso muito maior e há lugares em que vamos fazer três ou cinco [unidades]. Com isso, temos a chance de sempre procurar bons imóveis, identificar o que existe de melhor no mercado. Como possuímos uma boa operação, conseguindo o imóvel certo, o sucesso está garantido", acredita ele.

Hoje, 45% da receita do grupo já vêm de fora do Brasil. Até o fim de 2020, Corona crê que a distribuição será meio a meio, de origem nacional e internacional. "Estamos procurando nos adensar onde há oportunidade. Apesar de termos 130 clubes [academias] no México, achamos que há espaço para crescimento substantivo, algo como 40 a 45 clubes por ano. Na Colômbia, estamos próximos a 80 clubes e fecharemos 2019 com 100. Também estamos crescendo no Chile e no Peru", descreve. Já no Brasil, o grupo fincou bases até aqui em todos os estados, agregando em torno de 150 cidades.

Estratégia e mix

Presentemente, por volta de 80 profissionais atuam no departamento encarregado da expansão do grupo, à frente de atividades como localização e análise dos melhores pontos, elaboração de projetos de engenharia e arquitetônicos, detalhamento e contratação de obras. "Temos essa expertise e aprendemos a acertar. Prova disso é que, em 630 [unidades], fechamos [apenas] três operações – uma porque chovia dentro, outra porque de fato erramos e a terceira, pois encontramos um lugar melhor", diz Edgard Corona.

Ele revela que o surgimento de vacância no varejo por conta de impactos de plataformas da nova economia, como Rappi e a própria Amazon, têm gerado oportunidades. "Há alguns pontos interessantes, então entramos nisso."

Até mesmo os modelos das academias do grupo têm correlação com a realidade do mercado imobiliário. "Além de Smart Fit e Bio Ritmo, aderimos a outros formatos que chamamos de microacademias – por exemplo, a Vidya [de yoga]. São projetos em que trabalhamos em 350 metros quadrados a 400 metros quadrados, em bairros em que não há os 1200 metros quadrados [para as marcas já tradicionais do grupo]. Essa é uma frente que está começando a andar também", afirma o CEO.

Ele ilustra a tática. "O mercado do Hit, por exemplo, um [treino] intervalado usando esteira que já tem quatro [unidades] no Brasil, é para 50 lojas. Nunca vai ser uma Smart Fit, pois tem um tíquete da ordem de R$ 300 [mensais]. A Vidya igualmente pode ter 50. Estamos tentando ajustar esse mix assim. Onde existir uma demanda de fitness, procuramos achar modelos que entreguem isso à sociedade."

Na hora de escolher o ponto ideal, a experiência passada conta muito e há comitês, dentro da organização, que avaliam cada detalhe – comercial, de engenharia, populacional, de marketing etc.

Hoje, shoppings estão longe de ser prioridade. "Shopping dá muita segurança, um bom estacionamento, mas baixa visibilidade. Nas regiões em que há shoppings importantes, temos boas parcerias. Já estamos em 60% a 70% daqueles em que gostaríamos de ficar", afirma o empresário. "Gastamos menos em marketing quando vamos para a rua, embora possamos ter de aumentar os desembolsos com segurança e achar estacionamento", completa.

À la startup

Questionado sobre o significado do investimento no grupo Bio Ritmo de pesos-pesados, como Patria Investimentos e GIC (fundo soberano de Cingapura), Edgard Corona destaca os inputs trazidos por eles também à gestão. "Ajudam na governança. Começamos como uma empresa familiar e essas demandas [que colocam], ainda que de alguma forma encareçam um pouco a gestão, por outro lado, dão os alicerces para um crescimento mais substantivo."

O CEO ressalta ainda a relevância de o negócio preservar até hoje características de uma startup. "Criamos um desenho organizacional e uma cultura que são praticamente de uma startup. Existe muita coisa acontecendo ao mesmo tempo, muita inovação e muita mudança, e nem pode ser diferente."

Nesse sentido, o Corona evoca Charles Darwin. "Ele dizia que não é o mais inteligente nem o mais forte que sobrevive, e sim aquele que tem capacidade de se adaptar. Dá para lutar contra a tecnologia? Não. Dá para lutar contra uma empresa ágil que se transforma? Não. O grande desafio é como fazer isso numa companhia com 12 mil profissionais atuando, falando português e espanhol, e com culturas diferentes, e conseguir que gerem a necessidade de mudança e inovação. Aí só tem um jeito:  trabalhar na base da pirâmide, ou seja, sem modelo hierárquico", receita.

 

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