Wilson Ferreira Jr conta plano para Eletrobras mais competitiva

Ele havia decidido se aposentar, depois de anos no comando da CPFL, quando recebeu o que entendeu ser uma verdadeira convocação: assumir a presidência da Eletrobras. A gigante estatal, vivendo dias difíceis, precisava de novo rumo e lhe caberia a missão de redirecioná-la.

Wilson Ferreira Junior, de agosto, ao assumir o posto, para cá, vem implementando o que se convencionou chamar de choque de gestão. Suas prioridades são três: melhoria em governança e compliance, aumento da eficiência operacional e redução do endividamento. Nesta entrevista, ele esmiúça cada uma delas e adianta as ações que vão ser implementadas nos próximos meses. Acompanhe:
 

GRI: Qual a sua avaliação sobre esses seus primeiros oito meses à frente da Eletrobras?

Wilson Ferreira Junior: O desafio é maior do que eu imaginava à primeira vista. Quando cheguei, a Eletrobras tinha grandes desafios de curtíssimo prazo, notadamente no que diz respeito a governança e compliance, mas também relacionados a eficiência operacional, algo fundamental para a sustentabilidade da companhia. A Eletrobras apresenta níveis de eficiência menores do que os que a tarifa remunera e dá prejuízo na sua operação. Além disso, possui um endividamento muito maior do que o razoável numa empresa de infraestrutura. Todos esses fatores foram elencados na minha entrada, de forma compartilhada com o conselho de administração, como alvos a endereçar no plano estratégico corporativo, que lançamos após 100 dias.

A implementação do plano tem acontecido da forma esperada?

Estabelecemos um modelo de gestão e temos sido bastante sistemáticos na sua execução na holding e nas controladas.

No que toca aos desafios de compliance, que passos efetivamente estão sendo dados?

Promovemos um reordenamento da governança do conselho da Eletrobras e dos conselhos das controladas, que foram robustecidos. Também estruturamos um programa muito forte de conformidade envolvendo todos os funcionários do grupo e criamos uma diretoria de compliance. Tudo isso deu uma demonstração clara do que pretendemos para a empresa.

Como foi o esforço para solucionar as pendências da Eletrobras com a Bolsa de Nova York, que passavam pela tema da conformidade?

A Eletrobras tinha uma questão importante relacionada à dificuldade apresentada nos últimos dois anos de registrar suas demonstrações financeiras em Nova York, fruto de complicações ligadas à operação Lava Jato, notadamente no que diz respeito à construção da usina Angra 3. O auditor se sentia desconfortável em aprovar as demonstrações, o que acabou determinando que a companhia, um ano antes da minha chegada, constituísse uma comissão independente para realizar um conjunto de investigações. Elas estavam em curso, sem uma conclusão e sem interação com os órgãos de controle americanos. Nossas ações vinham operando no balcão, não no pregão, com risco inclusive de deslistamento. Depois da minha entrada, conseguimos rapidamente encerrar esse processo.

Tudo ficou definitivamente resolvido?

Sim. O auditor obteve o devido conforto e lançamos pouco mais de R$ 300 milhões relativos aos achados da investigação, identificados como itens que deveriam ser objeto de baixa no balanço. Fizemos então o registro das demonstrações na SEC e na Bolsa de Nova York e, em 13 de outubro, voltamos a ser negociados no pregão. Tudo isso em cerca de dois meses.

Uma das decisões mais marcantes, desde a sua ida para a Eletrobras, foi a de venda de uma grande quantidade de ativos do grupo. De que maneira foi tomada?

A Eletrobras é muito grande, com ativos superiores a R$ 185 bilhões. Além de 17 empresas, tem 178 SPEs [sociedades de propósito específico] criadas embaixo das controladas para viabilizar algum tipo de investimento em geração alternativa (principalmente eólica), transmissão ou geração de grande porte. Trata-se de um grupo com uma estrutura de sociedades e ativos bastante ampla e diversificada e, visivelmente, com desafios de gestão. Identificar tudo isso nos levou a questionar qual é de fato a vocação da Eletrobras.

A que conclusão você e seu time chegaram?

Estamos envolvidos em três negócios: na geração, temos um terço da capacidade instalada do País; na transmissão, representamos praticamente metade da capacidade instalada; e na distribuição, detínhamos 7% de market share. A primeira decisão que tomamos foi de focar em geração e transmissão, e aí veio a determinação de privatizar as distribuidoras, que foram colocadas no PPI [Programa de Parceria de Investimentos]. Trabalhamos imediatamente na privatização da Celg D, que era a 'joia da coroa', e obtivemos sucesso. Conseguimos vendê-la em 30 de novembro, com ágio de 28%, para a Enel. Agora estamos com um programa de privatização das seis demais, todas de porte estadual – Cepisa [Piauí], Ceal [Alagoas], Eletroacre, Ceron [Rondônia], Boa Vista Energia [Roraima] e Amazonas Energia – e que possuíam mais desafios operacionais.

O leilão das seis distribuidoras vai realmente se concretizar neste ano?

Sim, muito provavelmente no último trimestre. Havia algumas fases importantes a cumprir. Dentro do PPI, existe o suporte pelo BNDES, que conduz o processo de contratar serviços e modelagem. Isto foi feito. Admitimos consultores em fevereiro e estão em andamento processos que envolvem avaliação econômico-financeira, modelagem de privatização e due dilligences. Pretendemos até o final de junho ter uma resolução do PPI e a abertura do data room. Aí vem um processo mais burocrático de autorizações do conselho, assembleias da Eletrobras e audiências públicas.

Percebe interesse do mercado por arrematar essas empresas?

Os custos operacionais que praticamos hoje nas distribuidoras são 51% maiores do que os autorizados pela tarifa. Claramente não somos operadores eficientes nessa área. Isto é muito ruim para nós, mas muito bom para quem é um operador eficiente. Tenho sido procurado por grupos que já estão no Brasil e há, sim, muito interesse por esses ativos porque permitem aumentar escala e oferecem a possibilidade de uma redução de custos extraordinária e, consequentemente, criação de valor. Além disso, distribuição nitidamente é um segmento para ser operado pela iniciativa privada. Depois que privatizarmos essas distribuidoras, vão sobrar basicamente três estaduais estatais – Copel, Cemig e Celesc. Dado o cenário, acredito que são ativos que o governo vai acabar colocando para a iniciativa privada, pois ela produz mais valor, presta serviço de melhor qualidade e investe mais. É disso que estamos falando.

Entrevista concedida à editora-chefe, Giovanna Carnio