Por engajamento, comunicação nas empresas busca humanização
Em entrevista, Adevani Rotter (Ação Integrada) analisa desafios da interação com colaboradores em tempos de mudança.
4 de novembro de 2019Infraestrutura
Informar os colaboradores sobre os rumos do negócio era considerado um diferencial tempos atrás. Hoje, passou a ser mera commodity. Em tempos de avanço tecnológico acelerado e profissionais cada vez mais antenados e desejosos de ser ouvidos, opinar e receber feedback, empresas que quiserem vê-los engajados em suas estratégias precisam ir além, com líderes – em vários níveis – dedicados ativamente ao processo de engajamento. Nesse cenário, a comunicação interna caminha para ser cada vez mais humanizada.
Nesta entrevista, Adevani Rotter, presidente e fundadora da Ação Integrada, fala sobre esses desafios e muitos outros – por exemplo, o de reconstrução interna da reputação e da autoestima em companhias do setor de infraestrutura que se viram abaladas por escândalos de corrupção e que vêm aderindo a boas práticas de compliance. Ela também analisa os prós e os contras, do ponto de vista da comunicação, dos escritórios em plano aberto e dos coworkings, formatos que ganharam forte adesão nos últimos anos, conquistando fãs e críticos.
Adevani concedeu a seguinte entrevista pouco antes de participar do Infra Brazil GRI 2019, e também estará no Brazil GRI 2019, em novembro:
Você defende que toda estratégia corporativa precisa fundamentalmente de pessoas para se tornar tangível. Como envolvê-las?
Engajando e conectando-as por meio da comunicação. Trabalho há muitos anos nessa área e tenho percebido que, agora, as pessoas querem saber mais, desejam entender mais do negócio, da estratégia. Dar a elas apenas highlights não basta. As pessoas precisam ser envolvidas. Informamos, mas não há tempo para conversar, o que exige comunicação, escutar o outro. O gestor pergunta, porém não tem tempo ou paciência de ouvir. Estamos diante de um mundo de tecnologias e ferramentas, mas com um problema gravíssimo de comunicação nas empresas. Vejo que os desejos da alta liderança e da base – operação, assistentes e analistas – são muito semelhantes. O que não é parecido é o meio do caminho, por conta da cobrança por resultados imediatos. Há uma dicotomia ali, uma polarização que precisa ser calibrada, e não existe outro jeito de fazê-lo senão envolvendo a média liderança. Não é o CEO que vai levar o grande público a um novo patamar de negócios, e sim os médios líderes – eles têm de entregar resultado, mas também precisam conduzir o grupo. Há inclusive pesquisas que mostram que as pessoas acreditam mais nos colegas, no entorno, do que no CEO. O médio líder tem credibilidade.
Qual a melhor forma de lidar com esse contexto?
Estamos em um momento de comunicação diferente e é preciso promover ressignificação em todos os aspectos. Necessitamos ressignificar a história, a narrativa e as ferramentas. Ficamos inventando ferramentas digitais, mas o fato é que, quanto mais tecnologia, precisamos de mais touch, mais humanizada deve ser a comunicação. Não somos máquinas e ainda funcionamos emocionalmente. Até o B2B [business to business] é emocional. Os homens de negócios pensam que estão fazendo algo super racional, mas não. Pode haver inúmeros motivos, porém, no fundo, as decisões se dão por aspectos emocionais, e a comunicação tem tudo a ver com isso. Precisamos de comunicação, e a comunicação de que precisamos é criar uma narrativa de verdade, em vez de oferecer meros bullet points informativos. Se apenas informarmos as pessoas, elas não vão se envolver.
Informar, portanto, deixou de ser diferencial...
Percebo que, hoje, diferente do passado, a informação chega às pessoas. No entanto, elas não se sentem parte, e aí vem um sentimento pior, de não se verem como importantes. Na realidade, estão carentes de feedback – e feedback positivo; ninguém gosta de feedback construtivo. As pessoas querem que o trabalho seja reconhecido, e isso também não se faz mais como no passado, com brindes. O reconhecimento esperado é por meio de atenção, de estar envolvido em um projeto legal, em uma discussão. As pessoas agora são muito mais sabidas. Não há mais gente ignorante. Podem não ter o melhor vocabulário, mas conseguem ter opinião sobre as coisas, e o que querem é muito imediato. Contudo, se querem o imediato e não as levarmos rumo ao futuro, não vão entregar o imediato.
Essas mudanças de comportamento e expectativa dizem respeito aos colaboradores como um todo ou mais às novas gerações?
Creio que não se trata só de idade. A tecnologia mudou profundamente o mundo. As pessoas – mais velhas e mais jovens – estão mais impacientes. Se não têm algo de imediato, ficam irritadas. A geração millennial tem fortemente essa característica do imediatismo, além de uma autoestima como nenhuma outra; por outro lado, apresenta uma fragilidade em aceitar determinadas situações. Me preocupa ver essa geração estão chegando à liderança sem ter a menor paciência com o outro. E se, para ser líder, é preciso ter paciência com o outro, como isso vai acontecer? Como a comunicação vai se dar? Mas vejo as outras gerações também [pecando nesse sentido]. As empresas estão muito adoecidas. Por não haver tempo para olhar o outro, que quer ser olhado, ele vai adoecendo. Contudo, sou otimista e acho que, por meio da comunicação, trabalhando o entorno, podemos sensibilizar os líderes de que é frutífero envolver as pessoas e que, assim, vão conseguir criar um negócio muito melhor, com evolução exponencial. Ao contrário de antigamente, quando as pessoas agiam na base de comando e controle, como soldadinhos, hoje querem opinar, dar ideias. Basta sabermos lidar. Vamos aprender fazendo e arrumando ao longo do caminho. Não há receita de bolo. Depende de os gestores efetivamente conversarem com as pessoas e as colocarem no mesmo barco para navegar na mesma direção. A direção hoje precisa fazer mais sentido do que no passado.
No caso do setor de infraestrutura, há questões delicadas que precisaram ser enfrentadas nos últimos anos por diversas companhias, após a vinda à tona de práticas não aceitáveis e necessidade de avanços em compliance. Na sua visão, que papel a comunicação interna teve e ainda tem em meio a esse processo de mudança tão acentuada?
Esse setor tem uma variável a mais em relação aos demais porque precisa reconstruir a reputação internamente, refazer a autoestima, mostrar que, desta vez, está realizando algo digno da confiança das pessoas, e isso não se dará por uma história bem contada, e sim por prática, um passo de cada vez. Por outro lado, olhando o aspecto do copo meio cheio, as empresas todas começaram a dar atenção a compliance. É uma reconstrução de reputação que começa dentro de casa, envolvendo, na prática, a média liderança, dar visibilidade ao que está sendo feito, mostrar sinceridade de intenção e elaborar uma narrativa a partir do que está de fato ocorrendo. Só construir uma narrativa bacaninha não vai funcionar. Diferente da publicidade, na comunicação interna, todas as vezes se tenta trabalhar com persuasão, as pessoas pulam fora, se sentem enganadas. Essas empresas de infraestrutura, de maneira geral, vão ter que construir horas da verdade com os seus colaboradores e parceiros e ir, todos os dias, comunicando isso e envolvendo as pessoas na mudança, nessa limpeza. Isso vai levar alguns anos e quem não começou tem que fazê-lo se quiser que seu negócio seja perene. Sabemos que os negócios que valem mais hoje são os que têm boa reputação junto aos stakeholders.
O universo dos escritórios em plano aberto e dos coworkings ajuda ou acaba por criar mais ruídos de comunicação?
Creio que ajuda, mas não resolve, porque se criou mais distração. Ao mesmo tempo em que favoreceu a comunicação e talvez tenha promovido mais transparência, isso causou 'infoxicação' [termo introduzido pelo físico Alfons Corneliá para retratar o fenômeno da intoxicação por excesso de informação] e mais estímulos, o que não é produtivo. Já se cunharam termos como obesidade de informação. Em situações assim, parece que o cérebro fica hiperventilado e isso gera paralisia por não se saber o que fazer. Precisamos, fisicamente, calibrar isso. Todos entraram nessa onda do open space e acharam que seria positivo para a comunicação, só que não foi assim. Vamos ter que saber dosar. Não me parece que voltaremos ao modelo anterior, mas será fundamental achar um equilíbrio, o meio do caminho.
O que é o conceito de comunicação 4.0 e o que virá depois dela?
Estamos agora na comunicação 3.0, [termo] que emprestamos da web 3.0. O emissor [da informação] ainda é o líder e também já é o liderado. Então, há uma mistura e uma busca de trabalhar em rede, numa teia de comunicação. Hoje, 30% das empresas já têm plataformas em rede dentro de suas estruturas. Só que toda essa comunicação em rede ainda não está funcionando. É um desejo das companhias. Já na comunicação 4.0, que assim batizei por causa da quarta revolução industrial, todos serão emissores; por isso, a área de comunicação interna precisará se ressignificar. Teremos que fazer curadoria de conteúdo, dar visibilidade maior aos assuntos mais importantes. Ninguém ainda está fazendo comunicação 4.0 e, no caso da 3.0, mais ou menos. É como se estivessemos passando por uma ponte de evolução. A 4.0 chegará quando houver uma forma tecnológica de todos terem voz. Não será mais o conteúdo o que determinará a comunicação, e sim as relações, uma questão humana. A 4.0 estará na curadoria, que é racional, na experiência, que é emocional, e na mensuração, que é mostrar a transformação das pessoas. Ainda não consigo enxergar a 5.0 porque temos um aprendizado pela frente de 3.0 e 4.0. Esse aprendizado depende de todos terem acesso a se expressarem dentro das organizações e também de existir maturidade dos dois lados [colaboradores e empresas], o que ainda não vemos.
'Comunicação que gera resultado'. Esse é o tema que Adevani Rotter vai abordar no Brazil GRI 2019, evento que se tornou o grande ponto de encontro dos líderes imobiliários no País e que acontece em novembro. Saiba tudo sobre a programação e como participar.
Nesta entrevista, Adevani Rotter, presidente e fundadora da Ação Integrada, fala sobre esses desafios e muitos outros – por exemplo, o de reconstrução interna da reputação e da autoestima em companhias do setor de infraestrutura que se viram abaladas por escândalos de corrupção e que vêm aderindo a boas práticas de compliance. Ela também analisa os prós e os contras, do ponto de vista da comunicação, dos escritórios em plano aberto e dos coworkings, formatos que ganharam forte adesão nos últimos anos, conquistando fãs e críticos.
Adevani concedeu a seguinte entrevista pouco antes de participar do Infra Brazil GRI 2019, e também estará no Brazil GRI 2019, em novembro:
Você defende que toda estratégia corporativa precisa fundamentalmente de pessoas para se tornar tangível. Como envolvê-las?
Engajando e conectando-as por meio da comunicação. Trabalho há muitos anos nessa área e tenho percebido que, agora, as pessoas querem saber mais, desejam entender mais do negócio, da estratégia. Dar a elas apenas highlights não basta. As pessoas precisam ser envolvidas. Informamos, mas não há tempo para conversar, o que exige comunicação, escutar o outro. O gestor pergunta, porém não tem tempo ou paciência de ouvir. Estamos diante de um mundo de tecnologias e ferramentas, mas com um problema gravíssimo de comunicação nas empresas. Vejo que os desejos da alta liderança e da base – operação, assistentes e analistas – são muito semelhantes. O que não é parecido é o meio do caminho, por conta da cobrança por resultados imediatos. Há uma dicotomia ali, uma polarização que precisa ser calibrada, e não existe outro jeito de fazê-lo senão envolvendo a média liderança. Não é o CEO que vai levar o grande público a um novo patamar de negócios, e sim os médios líderes – eles têm de entregar resultado, mas também precisam conduzir o grupo. Há inclusive pesquisas que mostram que as pessoas acreditam mais nos colegas, no entorno, do que no CEO. O médio líder tem credibilidade.
Qual a melhor forma de lidar com esse contexto?
Estamos em um momento de comunicação diferente e é preciso promover ressignificação em todos os aspectos. Necessitamos ressignificar a história, a narrativa e as ferramentas. Ficamos inventando ferramentas digitais, mas o fato é que, quanto mais tecnologia, precisamos de mais touch, mais humanizada deve ser a comunicação. Não somos máquinas e ainda funcionamos emocionalmente. Até o B2B [business to business] é emocional. Os homens de negócios pensam que estão fazendo algo super racional, mas não. Pode haver inúmeros motivos, porém, no fundo, as decisões se dão por aspectos emocionais, e a comunicação tem tudo a ver com isso. Precisamos de comunicação, e a comunicação de que precisamos é criar uma narrativa de verdade, em vez de oferecer meros bullet points informativos. Se apenas informarmos as pessoas, elas não vão se envolver.
Informar, portanto, deixou de ser diferencial...
Percebo que, hoje, diferente do passado, a informação chega às pessoas. No entanto, elas não se sentem parte, e aí vem um sentimento pior, de não se verem como importantes. Na realidade, estão carentes de feedback – e feedback positivo; ninguém gosta de feedback construtivo. As pessoas querem que o trabalho seja reconhecido, e isso também não se faz mais como no passado, com brindes. O reconhecimento esperado é por meio de atenção, de estar envolvido em um projeto legal, em uma discussão. As pessoas agora são muito mais sabidas. Não há mais gente ignorante. Podem não ter o melhor vocabulário, mas conseguem ter opinião sobre as coisas, e o que querem é muito imediato. Contudo, se querem o imediato e não as levarmos rumo ao futuro, não vão entregar o imediato.
Essas mudanças de comportamento e expectativa dizem respeito aos colaboradores como um todo ou mais às novas gerações?
Creio que não se trata só de idade. A tecnologia mudou profundamente o mundo. As pessoas – mais velhas e mais jovens – estão mais impacientes. Se não têm algo de imediato, ficam irritadas. A geração millennial tem fortemente essa característica do imediatismo, além de uma autoestima como nenhuma outra; por outro lado, apresenta uma fragilidade em aceitar determinadas situações. Me preocupa ver essa geração estão chegando à liderança sem ter a menor paciência com o outro. E se, para ser líder, é preciso ter paciência com o outro, como isso vai acontecer? Como a comunicação vai se dar? Mas vejo as outras gerações também [pecando nesse sentido]. As empresas estão muito adoecidas. Por não haver tempo para olhar o outro, que quer ser olhado, ele vai adoecendo. Contudo, sou otimista e acho que, por meio da comunicação, trabalhando o entorno, podemos sensibilizar os líderes de que é frutífero envolver as pessoas e que, assim, vão conseguir criar um negócio muito melhor, com evolução exponencial. Ao contrário de antigamente, quando as pessoas agiam na base de comando e controle, como soldadinhos, hoje querem opinar, dar ideias. Basta sabermos lidar. Vamos aprender fazendo e arrumando ao longo do caminho. Não há receita de bolo. Depende de os gestores efetivamente conversarem com as pessoas e as colocarem no mesmo barco para navegar na mesma direção. A direção hoje precisa fazer mais sentido do que no passado.
No caso do setor de infraestrutura, há questões delicadas que precisaram ser enfrentadas nos últimos anos por diversas companhias, após a vinda à tona de práticas não aceitáveis e necessidade de avanços em compliance. Na sua visão, que papel a comunicação interna teve e ainda tem em meio a esse processo de mudança tão acentuada?
Esse setor tem uma variável a mais em relação aos demais porque precisa reconstruir a reputação internamente, refazer a autoestima, mostrar que, desta vez, está realizando algo digno da confiança das pessoas, e isso não se dará por uma história bem contada, e sim por prática, um passo de cada vez. Por outro lado, olhando o aspecto do copo meio cheio, as empresas todas começaram a dar atenção a compliance. É uma reconstrução de reputação que começa dentro de casa, envolvendo, na prática, a média liderança, dar visibilidade ao que está sendo feito, mostrar sinceridade de intenção e elaborar uma narrativa a partir do que está de fato ocorrendo. Só construir uma narrativa bacaninha não vai funcionar. Diferente da publicidade, na comunicação interna, todas as vezes se tenta trabalhar com persuasão, as pessoas pulam fora, se sentem enganadas. Essas empresas de infraestrutura, de maneira geral, vão ter que construir horas da verdade com os seus colaboradores e parceiros e ir, todos os dias, comunicando isso e envolvendo as pessoas na mudança, nessa limpeza. Isso vai levar alguns anos e quem não começou tem que fazê-lo se quiser que seu negócio seja perene. Sabemos que os negócios que valem mais hoje são os que têm boa reputação junto aos stakeholders.
O universo dos escritórios em plano aberto e dos coworkings ajuda ou acaba por criar mais ruídos de comunicação?
Creio que ajuda, mas não resolve, porque se criou mais distração. Ao mesmo tempo em que favoreceu a comunicação e talvez tenha promovido mais transparência, isso causou 'infoxicação' [termo introduzido pelo físico Alfons Corneliá para retratar o fenômeno da intoxicação por excesso de informação] e mais estímulos, o que não é produtivo. Já se cunharam termos como obesidade de informação. Em situações assim, parece que o cérebro fica hiperventilado e isso gera paralisia por não se saber o que fazer. Precisamos, fisicamente, calibrar isso. Todos entraram nessa onda do open space e acharam que seria positivo para a comunicação, só que não foi assim. Vamos ter que saber dosar. Não me parece que voltaremos ao modelo anterior, mas será fundamental achar um equilíbrio, o meio do caminho.
O que é o conceito de comunicação 4.0 e o que virá depois dela?
Estamos agora na comunicação 3.0, [termo] que emprestamos da web 3.0. O emissor [da informação] ainda é o líder e também já é o liderado. Então, há uma mistura e uma busca de trabalhar em rede, numa teia de comunicação. Hoje, 30% das empresas já têm plataformas em rede dentro de suas estruturas. Só que toda essa comunicação em rede ainda não está funcionando. É um desejo das companhias. Já na comunicação 4.0, que assim batizei por causa da quarta revolução industrial, todos serão emissores; por isso, a área de comunicação interna precisará se ressignificar. Teremos que fazer curadoria de conteúdo, dar visibilidade maior aos assuntos mais importantes. Ninguém ainda está fazendo comunicação 4.0 e, no caso da 3.0, mais ou menos. É como se estivessemos passando por uma ponte de evolução. A 4.0 chegará quando houver uma forma tecnológica de todos terem voz. Não será mais o conteúdo o que determinará a comunicação, e sim as relações, uma questão humana. A 4.0 estará na curadoria, que é racional, na experiência, que é emocional, e na mensuração, que é mostrar a transformação das pessoas. Ainda não consigo enxergar a 5.0 porque temos um aprendizado pela frente de 3.0 e 4.0. Esse aprendizado depende de todos terem acesso a se expressarem dentro das organizações e também de existir maturidade dos dois lados [colaboradores e empresas], o que ainda não vemos.
Brazil GRI 2019
'Comunicação que gera resultado'. Esse é o tema que Adevani Rotter vai abordar no Brazil GRI 2019, evento que se tornou o grande ponto de encontro dos líderes imobiliários no País e que acontece em novembro. Saiba tudo sobre a programação e como participar.
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